Бизнес-процессы: кто на самом деле сопротивляется?

За этим ответом скрывается любопытная установка: процессы – это инструмент контроля исполнителей. Что-то вроде инструкции для тех, кто «внизу». Руководитель же — он над процессом. Он ставит задачи, контролирует результат, принимает решения. Зачем ему самому разбираться в деталях?

Вот здесь и начинается главный разрыв между ожиданиями и реальностью. Модель бизнес-процесса – это не картинка для исполнителей. Это инструмент управления. Причём инструмент для самого руководителя. Регламент процесса – не кнут для подчинённых, а способ понять, что происходит в компании на самом деле. Сколько стоит каждое действие. Где теряется время. Где создаётся ценность, а где – только видимость работы.

Но чтобы этим инструментом пользоваться, нужно сначала его освоить. А вот здесь начинается самое интересное.

Есть один парадокс, о котором не принято говорить вслух. Кто обычно начинает нарушать регламент? Как правило – тот, кто его утвердил.

Ситуация типичная до боли. Руководитель требует: «Нам нужны регламенты! Опишите процессы! Сделайте так, чтобы всё было по правилам!» Команда работает. Процессы описываются. Документы согласовываются. Регламент вводится в действие. 

А потом этот же руководитель звонит подчинённому: «Слушай, тут срочно, давай без всех этих бумажек, сделай быстро».

И регламент превращается в бумагу для папки. Сотрудники смотрят на это и делают простой вывод: правила – для других. Для тех, кто ниже. Для «обычных» сотрудников. А руководство – оно особенное, ему можно. Дети копируют поведение родителей, не слова. Сотрудники копируют поведение руководителей, не регламенты.

Если руководитель обходит процесс – подчинённые быстро научатся делать то же самое. И никакой документ этого не изменит. Хочешь навести порядок в подразделении – начинать придётся с себя. Звучит просто. На практике – это самое сложное.

Когда проект по внедрению процессного подхода буксует, виноватых обычно ищут среди исполнителей. Сотрудники не хотят меняться. Персонал сопротивляется. Люди привыкли работать по-старому.

Всё это правда. Но не вся.

Исследования показывают, что лидерство определяет 71% успеха изменений среди сотрудников. Открытость руководителя повышает позитивную реакцию на изменения. Сопротивление руководителя стимулирует негативную реакцию подчинённых.

Исследование, опубликованное в Journal of Organizational Behavior, подтверждает: сопротивление руководителя напрямую связано с сопротивлением подчинённых. Когда лидер негативно относится к изменениям, это транслируется вниз по иерархии. Другими словами: ключевое сопротивление идёт не от исполнителей, а от руководителей. Особенно – от топ-менеджмента.

Парадокс? Не совсем. Топ-менеджеры умеют красиво говорить об изменениях. Они ходят на конференции, читают книги про трансформацию, заказывают консультантов. Но когда дело доходит до реальных изменений в их собственной работе – включается защитный механизм.

Процессный подход делает работу прозрачной. А прозрачность – штука неудобная. Вдруг окажется, что некоторые совещания бессмысленны? Что некоторые решения принимаются без данных? Что некоторые руководители не совсем понимают, чем занимаются их подразделения?

Лучше оставить всё как есть. В привычном, уютном, непрозрачном состоянии.

Скрытый саботаж редко выглядит как саботаж. Никто не говорит: «Я против процессов». Говорят другое:

• «Сейчас не время, у нас квартальный отчёт»
• «Это всё хорошо, но давайте сначала разберёмся с текущими задачами»
• «Мне некогда, я загружен»
• «У нас специфика, стандартные подходы не работают»

Вечная занятость – лучшая защита от изменений. Причём занятость часто реальная. Вопрос в другом: откуда она берётся?

Если руководитель постоянно «в режиме пожара» – это признак плохой организации работы. Неумения планировать. Неумения делегировать. Неумения выстроить процессы так, чтобы они работали без ручного управления.

Но признать это – значит признать проблему в себе. Гораздо проще списать всё на «объективные обстоятельства» и «сложную ситуацию на рынке».

По данным исследования Oak Engage (2023), 41% сотрудников называют главной причиной сопротивления изменениям недоверие к руководству. На втором месте – непонимание причин изменений (39%).

При этом 74% руководителей утверждают, что вовлекают сотрудников в разработку стратегии изменений. Но только 42% сотрудников чувствуют себя включёнными. Разрыв в восприятии – почти вдвое. Руководители думают, что коммуницируют. Сотрудники не слышат. Или слышат другое: слова про изменения и действия, которые этим словам противоречат.

Ещё одно распространённое заблуждение: работа с процессами – это «рисование схемок». Что-то для аналитиков и методологов. Красивые диаграммы в отчётах. На самом деле модель процесса – это способ увидеть реальность. Понять, из чего складывается результат. Сколько стоит каждое действие – во времени, в деньгах, в усилиях. Какие действия создают ценность для клиента, а какие – просто «так исторически сложилось».

Когда руководитель говорит «я и так знаю, как у нас всё работает» – это почти всегда иллюзия. Он знает своё представление о процессе. А представление сотрудников может быть совсем другим. И реальность – третьим вариантом.

Пока нет модели – есть только мнения. А мнений столько, сколько людей в комнате. Модель процесса позволяет перейти от абстракций к фактам. От «мы работаем хорошо» к «вот конкретные действия, вот их стоимость, вот результат». Это неудобно. Это требует честности. Но это единственный способ управлять, а не просто реагировать на проблемы.

Вернёмся к началу. Зачем руководителю разбираться в процессах? Потому что процессный подход – это не методология для аналитиков. Это управленческая дисциплина. А управление – прямая обязанность руководителя.

Исследование Leadership IQ показало: 40% топ-менеджеров готовы к рискам и изменениям. Среди линейных сотрудников – только 24%. Руководители на 66% охотнее принимают риски, чем их подчинённые.

Казалось бы, это хорошо – руководители более открыты к изменениям. Но здесь кроется ловушка. Руководитель может быть открыт к изменениям в компании. Но не к изменениям в себе.

Требовать от сотрудников работать по регламенту – легко. Самому освоить новый инструмент управления – сложнее. Признать, что текущий способ работы неэффективен – ещё сложнее.

По данным Medium, отсутствие поддержки со стороны топ-менеджмента – одна из главных причин провала BPM-инициатив. Руководители могут не видеть немедленной ценности или отдавать приоритет другим проектам.

«Другие проекты» – это всегда найдётся. Вопрос в том, что стоит за этим приоритетом: реальная необходимость или нежелание выходить из зоны комфорта.

Начинать с себя – звучит как банальность. Но в контексте процессного подхода это очень конкретное действие.

• Первое. Признать, что модель процесса нужна не «для сотрудников», а для понимания реальности. Для принятия решений на основе фактов, а не ощущений.
• Второе. Освоить базовые навыки работы с процессами. Не «делегировать аналитикам», а научиться читать модели, понимать, что они показывают, задавать правильные вопросы.
• Третье. Соблюдать правила, которые сам утвердил. Не «в целом», а буквально. Каждый раз, когда руководитель обходит процесс – он посылает сигнал: правила не работают.
• Четвёртое. Принять, что прозрачность – это не угроза, а возможность. Возможность увидеть проблемы до того, как они станут кризисом. Возможность управлять, а не тушить пожары.

Для тех, кто готов разбираться глубже – есть системное обучение для владельцев процессов. Это не про «рисование схемок». Это про понимание, как читать модели процессов и использовать их для управления. Курс для руководителей, не для аналитиков.

Человек – самый ненадёжный и непредсказуемый ресурс в любой организации. Это не цинизм, это факт.

Процессный подход не отменяет человеческий фактор. Но он позволяет сделать работу более предсказуемой. Снизить зависимость от «незаменимых» сотрудников. Передавать знания, а не терять их при увольнении.

Главное препятствие на этом пути – не сопротивление исполнителей. Исполнители адаптируются, если видят, что руководство действительно меняется. Главное препятствие – руководители, которые хотят изменить всех, кроме себя.

Менять других – легко. Менять себя – работа.