Бизнес-процессы: анатомия одного запроса
Запрос от компании из агросектора. Цитирую суть (с сокращениями): «Ищем подрядчика, который обеспечит качественное профессиональное консультирование в разработке и эффективном внедрении документации, идентификации и систематизации процессов, углублённое обучение персонала, а также проведение мероприятий по завершению проекта с передачей готовой функционирующей системы управления эффективностью и результативностью бизнес-процессов и их автоматизацией.»
Звучит солидно. Теперь конкретика.
Объём работ:
- Анализ, оптимизация, описание и визуализация 20-25 бизнес-процессов
- Определение KPI для каждого процесса
- Формирование регламентов и процедур
- Автоматизация до 5 процессов (включая выбор платформы)
- Обучение персонала
- Передача «готовой функционирующей системы»
Сроки: 6 месяцев
Бюджет: 20 тысяч евро
На первый взгляд – чёткое техническое задание. На второй – классический пример того, что я называю синдромом «всё и сразу».
Давайте посчитаем. 20-25 процессов за 6 месяцев – это примерно 4-5 процессов в месяц. Или один процесс в неделю. За одну неделю нужно:
- Собрать информацию о процессе (интервью, наблюдение, документы)
- Построить модель «как есть»
- Проанализировать узкие места
- Разработать модель «как должно быть»
- Согласовать с участниками
- Написать регламент
- Определить KPI
И это только для одного процесса. Без учёта того, что участники процесса заняты своей основной работой и не могут посвящать проекту всё своё время. Без учёта согласований, которые в любой компании занимают недели. Без учёта сопротивления, которое неизбежно возникает при любых изменениях.
А ещё в том же проекте – автоматизация пяти процессов. Выбор платформы, разработка алгоритмов, интеграция, тестирование, обучение пользователей. Это отдельный проект со своими сроками и бюджетом. Но в запросе он идёт «в комплекте», как будто это приложение к основной работе.
Самое интересное – эта компания не новичок в теме бизнес-процессов.
2019 год. Руководитель и специалист по бизнес-процессам проходят обучение. Получают базовые знания, инструменты, методологию.
2020 год. Рабочая группа: разбор проделанной работы, анализ ошибок, корректировка подхода. Компания пытается двигаться самостоятельно.
2021 год. Новый запрос: «Наше руководство хочет прослушать семинар о важности описания бизнес-процессов. Можно ли провести выездное обучение для 7 руководителей отделов? Желательно с 11 по 16 января». Обратите внимание на формулировку: «семинар о важности». Не «как делать», а «почему это важно». Спустя два года после первого обучения – снова на уровне «зачем это нужно».
2024 год. Запрос на «всё и сразу». Полный цикл: от анализа до автоматизации. С передачей «готовой функционирующей системы».
Пять лет. Несколько попыток. И снова – в начале пути.
Запрос 2021 года показателен. Логика понятна: если руководители поймут важность процессного подхода – они начнут его внедрять. Нужно только объяснить, показать, вдохновить.
Это распространённая иллюзия. Обучение само по себе ничего не меняет. После любого корпоративного тренинга – независимо от темы – спросите через полгода: что изменилось? Как правило, ответ: ничего. Люди послушали, покивали, разошлись. И продолжили работать как раньше – как удобно, как привыкли.
Почему? Потому что получить знания и суметь ими воспользоваться – это разные истории. Обучение может дать и систему, и инструменты, и алгоритмы действий. Но ознакомиться с навыком в рамках обучения и закрепить его как привычку – это разные сроки. Обучение не меняет процессы на следующий день. Это задача тех, кто учился – применить знания на практике. Но тут возникает вопрос: а кто проверит, что новые действия корректны и качественны? Проверять самого себя – отдельная история. Без внешней поддержки или внутреннего контроля качества новые знания быстро размываются текущими задачами.
Руководители после семинара возвращаются в ту же среду, с теми же задачами, с тем же давлением «на вчера». Знания о процессном подходе откладываются «на потом».
«Потом» не наступает никогда.
Отдельная сложность в этом случае – организационная структура компании. Она была построена по очень специфической «управленческой» методологии с жёстким делением на семь функциональных блоков.
На бумаге – десятки позиций, чёткая иерархия, детальное описание функций. На практике – сотрудники совмещали по несколько ролей, иногда подчиняясь сами себе в разных «должностях».
Любые предложения, которые не вписывались в «каноническую» модель, встречали сопротивление. Не потому, что они были плохими – а потому что противоречили «правильному» подходу, в который компания верила.
Это как пытаться внедрить процессный подход в компании, где астрология считается наукой. Можно сколько угодно говорить про астрономию – но, если решения принимаются по гороскопу, результат предсказуем.
Вернёмся к исходному запросу. 20-25 процессов, автоматизация, 6 месяцев, 20 тысяч евро. Что из этого реалистично?
Вариант А: Сузить объём
За 6 месяцев и этот бюджет можно качественно проработать 3-5 процессов – при условии, что это процессы одного подразделения, а не кросс-функциональные. Почему так мало? Потому что полный цикл работы с процессом – это не только моделирование.
- Этап изучения «как есть» зависит от масштаба: процесс отдела и кросс-функциональный процесс – разные истории по количеству участников, интервью, документации.
- Анализ – относительно быстро, 1-2 недели на процесс.
- Регламентация – это не только написание документа. Это согласование. Которое часто занимает больше времени, чем сама разработка.
- Внедрение – обучение сотрудников, проверка усвоения, тестовый запуск.
Для кросс-функционального процесса весь цикл легко растягивается на 2-3 месяца. Умножаем на количество процессов – и понимаем, почему «25 процессов за полгода» остаётся на бумаге.
Это реальный результат, который компания сможет использовать и развивать дальше.
Вариант Б: Увеличить сроки и бюджет
Полный объём работ (25 процессов + автоматизация 5 из них) – это проект от 12-18 месяцев. С бюджетом, который зависит от выбранной платформы автоматизации, но точно не 20 тысяч евро.
Вариант В: Разбить на этапы
Первый этап (6 месяцев): анализ и оптимизация нескольких приоритетных процессов (3-5, но точно не 25), формирование регламентов, обучение команды. Второй этап: автоматизация на базе стабилизированных процессов. Третий этап: масштабирование на остальные процессы.
Каждый этап – с понятным результатом, который можно оценить перед переходом к следующему.
Есть вещи, которые нельзя получить ни за какой бюджет и ни за какие сроки:
«Готовую функционирующую систему» – систему нельзя передать как коробку с софтом. Её нужно вырастить внутри компании. С людьми, которые понимают, зачем это нужно, и умеют этим пользоваться.
Мгновенное изменение культуры – если компания пять лет топталась на месте, шестой месяц не станет переломным. Культура меняется медленно, через последовательные действия и личный пример руководства.
Результат без участия заказчика – консультант может дать методологию, инструменты, экспертизу. Но работать с процессами будут сотрудники компании. Если они не вовлечены – проект останется на бумаге.
Этот запрос – не исключение. Подобные ТЗ приходят регулярно. Компании хотят «всё и сразу»: описать, оптимизировать, автоматизировать, обучить, внедрить. За квартал. За полгода. За «разумный бюджет».
За этим стоит понятное желание – получить результат быстро. Но бизнес-процессы так не работают. Это не софт, который можно установить за выходные. Это способ организации работы людей. А люди меняются медленно.
Реалистичные ожидания – половина успеха. Если компания понимает, что проект займёт год, а не квартал, она иначе планирует ресурсы, иначе выстраивает приоритеты, иначе относится к промежуточным результатам.
Для тех, кто хочет разобраться в теме системно, а не собирать знания из случайных источников – есть смысл начать с фундамента. Это не «семинар о важности». Это практические инструменты, которые можно применять сразу.
Главное – не путать желание с планом. «Хотим всё и сразу» – это желание. План начинается с вопроса: что мы реально можем сделать за эти сроки и эти деньги?
