Бізнес-процеси: анатомія одного запиту

Запит від компанії з агросектору. Цитую суть (зі скороченнями): «Шукаємо підрядника, який забезпечить якісне професійне консультування в розробці та ефективному впровадженні документації, ідентифікації та систематизації процесів, поглиблене навчання персоналу, а також проведення заходів щодо завершення проєкту з передачею готової системи що функціонує управління ефективністю та результативністю;

Звучить солідно. Тепер конкретика.

Обсяг робіт:

• Аналіз, оптимізація, опис та візуалізація 20-25 бізнес-процесів
• Визначення KPI для кожного процесу
• Формування регламентів та процедур
• Автоматизація до 5 процесів (включаючи вибір платформи)
• Навчання персоналу
• Передача «готової системи що функціонує»

Терміни: 6 місяців
Бюджет: 20 тисяч євро

На перший погляд – точне технічне завдання. На другий – класичний приклад того, що я називаю синдромом «все і відразу».

Порахуймо. 20-25 процесів за 6 місяців – це приблизно 4-5 процесів на місяць. Або один процес на тиждень. За один тиждень потрібно:

• Зібрати інформацію про процес (інтерв'ю, спостереження, документи)
• Побудувати модель «як є»
• Проаналізувати вузькі місця
• Розробити модель «як має бути»
• Узгодити з учасниками
• Написати регламент
• Визначити KPI

І це лише для одного процесу. Без урахування того, що учасники процесу зайняті своєю основною роботою і не можуть присвячувати проєкту весь час. Без урахування погоджень, які у будь-якій компанії займають тижні. Без урахування опору, який неминуче виникає за будь-яких змін.

А ще в тому ж проєкті – автоматизація п'яти процесів. Вибір платформи, розробка алгоритмів, інтеграція, тестування, навчання користувачів. Це окремий проєкт зі своїми термінами та бюджетом. Але в запиті він йде «у комплекті», ніби це додаток до основної роботи.

Найцікавіше – ця компанія не новачок у темі бізнес-процесів.

2019. Керівник та спеціаліст з бізнес-процесів проходять навчання. Отримують базові знання, інструменти, методологію.

2020 рік. Робоча група: аналіз виконаної роботи, аналіз помилок, коригування підходу. Компанія намагається рухатися самостійно.

2021. Новий запит: «Наше керівництво хоче прослухати семінар про важливість опису бізнес-процесів. Чи можна провести виїзне навчання для 7 керівників відділів? Бажано з 11 по 16 січня. Зверніть увагу на формулювання: «семінар про важливість». Не «як робити», а «чому це важливо». Через два роки після першого навчання – знову на рівні «навіщо це потрібно».

2024. Запит на «все і відразу». Повний цикл: від аналізу до автоматизації. З передачею «готової системи що функціонує».

П'ять років. Декілька спроб. І знову – на початку шляху.

Запит 2021 року показовий. Логіка зрозуміла: якщо керівники зрозуміють важливість процесного підходу – вони почнуть його впроваджувати. Потрібно лише пояснити, показати, надихнути.

Це поширена ілюзія. Навчання саме собою нічого не змінює. Після будь-якого корпоративного тренінгу – незалежно від теми – Запитайте через півроку: що змінилося? Як правило, відповідь: нічого. Люди послухали, покивали, розійшлися. І продовжили працювати як раніше – як зручно, як звикли.

Чому? Тому що отримати знання та зуміти ними скористатися – це різні історії. Навчання може дати й систему, і інструменти, і алгоритми дій. Але ознайомитися з навичкою в рамках навчання та закріпити його як звичку – це різні терміни. Навчання не змінює процеси наступного дня. Це завдання тих, хто навчався – застосувати знання практично. Але тут постає питання: а хто перевірить, що нові дії коректні та якісні? Перевіряти себе – окрема історія. Без зовнішньої підтримки чи внутрішнього контролю якості нові знання швидко розмиваються поточними завданнями.

Керівники після семінару повертаються в те саме середовище, з тими самими завданнями, з тим самим тиском «на вчора». Знання про процесний підхід відкладаються «на потім».

«Потом» не настає ніколи.

Окрема складність у цьому випадку – організаційна структура підприємства. Вона була побудована за дуже специфічною «управлінською» методології із жорстким розподілом на сім функціональних блоків.

На папері – десятки позицій, точна ієрархія, детальний опис функцій. На практиці – співробітники поєднували по кілька ролей, іноді підкоряючись самі собі в різних «посадах».

Будь-які пропозиції, які не вписувалися в «канонічну» модель, зустрічали опір. Не тому, що вони були поганими – тому що суперечили «правильному» підходу, в який компанія вірила.

Це як намагатися запровадити процесний підхід у компанії, де астрологія вважається наукою. Можна скільки завгодно говорити про астрономію – але, якщо рішення ухвалюються за гороскопом, результат передбачуваний.

Повернімося до запиту. 20-25 процесів, автоматизація, 6 місяців, 20 тисяч євро. Що з цього є реалістичним?

Варіант А: Зменшити обсяг

За 6 місяців і цей бюджет можна якісно опрацювати 3-5 процесів – за умови, що це процеси одного підрозділу, а не крос-функціональні. Чому так мало? Тому що повний цикл роботи з процесом – це не лише моделювання.

• Етап вивчення «як є» залежить від масштабу: процес відділу та крос-функціональний процес – різні історії щодо кількості учасників, інтерв'ю, документації.
• Аналіз – відносно швидко, 1-2 тижні на процес.
• Регламентація – це не лише написання документа. Це узгодження. Який часто займає більше часу, ніж сама розробка.
• Впровадження – навчання співробітників, перевірка засвоєння, тестовий запуск.

Для крос-функціонального процесу весь цикл легко розтягується на 2-3 місяці. Помножуємо кількість процесів – і розуміємо, чому «25 процесів за півроку» залишається на папері.

Це реальний результат, який компанія зможе використовувати та розвивати далі.

Варіант Б: Збільшити терміни та бюджет

Повний обсяг робіт (25 процесів + автоматизація 5 з них) – це проєкт від 12-18 місяців. З бюджетом, який залежить від обраної платформи автоматизації, але не 20 тисяч євро.

Варіант В: Розбити на етапи

Перший етап (6 місяців): аналіз та оптимізація кількох пріоритетних процесів (3-5, але точно не 25), формування регламентів, навчання команди. Другий етап: автоматизація з урахуванням стабілізованих процесів. Третій етап: масштабування на інші процеси.

Кожен етап – зі зрозумілим результатом, який можна оцінити перед переходом до наступного.

Є речі, які не можна отримати ні за який бюджет і, ні за який термін:

«Готову функціональну систему» – систему не можна передати як коробку із софтом. Її треба виростити усередині компанії. З людьми, які розуміють, навіщо це потрібно, і вміють користуватися цим.

Миттєва зміна культури – якщо компанія п'ять років тупцювала на місці, шостий місяць не стане переломним. Культура змінюється повільно, через послідовні дії та особистий приклад керівництва.

Результат без участі замовника – консультант може надати методологію, інструменти, експертизу. Але працюватимуть із процесами співробітники компанії. Якщо вони не залучені – проєкт залишиться на папері.

Цей запит – не виняток. Такі ТЗ приходять регулярно. Компанії хочуть «все і відразу»: описати, оптимізувати, автоматизувати, навчити, впровадити. За квартал. За півроку. За «розумний бюджет».

За цим стоїть зрозуміле бажання – отримати результат швидко. Але бізнес-процеси так не працюють. Це не програма, яку можна встановити за вихідні. Це спосіб організації роботи людей. А люди змінюються повільно.

Реалістичні очікування – половина успіху. Якщо компанія розуміє, що проєкт займе рік, а не квартал, вона інакше планує ресурси, інакше вибудовує пріоритети, інакше стосується проміжних результатів.

Для тих, хто хоче розібратися в темі системно, а не збирати знання з випадкових джерел, є сенс почати з фундаменту. Це не «семінар про важливість». Це практичні інструменти, які можна застосовувати одразу.

Головне – не плутати бажання із планом. «Хочемо все і відразу» – це бажання. План починається з питання: що ми реально можемо зробити за ці терміни та ці гроші?