Бізнес-процеси: хто насправді чинить опір?

За цією відповіддю ховається цікава установка: процеси – це інструмент контролю виконавців. Щось на кшталт інструкції для тих, хто «внизу». Керівник же — він над процесом. Він ставить завдання, контролює результат, ухвалює рішення. Навіщо йому самому знатися на деталях?

Ось тут і починається головний розрив між очікуваннями та реальністю. Модель бізнес-процесу – це не картинка для виконавців. Це інструмент керування. До того ж інструмент для самого керівника. Регламент процесу – не батіг для підлеглих, а спосіб зрозуміти, що відбувається в компанії насправді. Скільки коштує кожна дія. Де губиться час. Де створюється цінність, а де – тільки видимість роботи.

Але щоб цим інструментом користуватися, потрібно спочатку його освоїти. А ось тут починається найцікавіше.

Є один парадокс, про який не заведено говорити вголос. Хто зазвичай починає порушувати регламент? Як правило – той, хто його затвердив.

Ситуація типова до болю. Керівник вимагає: «Нам потрібні регламенти! Опишіть процеси! Зробіть так, щоби все було за правилами!» Команда працює. Процеси описуються. Документи узгоджуються. Регламент набуває чинності. 

А потім цей же керівник дзвонить підлеглому: «Слухай, тут терміново, давай без усіх цих папірців, зроби швидко».

І регламент перетворюється на папір для папки. Співробітники дивляться на це і роблять простий висновок: правила – для інших. Для тих хто нижче. Для «звичайних» співробітників. А керівництво – воно особливе, йому можна. Діти копіюють поведінку батьків, не слова. Співробітники копіюють поведінку керівників, не регламенти.

Якщо керівник обходить процес – підлеглі швидко навчаться робити те саме. І жодний документ цього не змінить. Хочеш навести лад у підрозділі – починати доведеться з себе. Звучить просто. На практиці – це найскладніше.

Коли проект із впровадження процесного підходу буксує, винних зазвичай шукають серед виконавців. Співробітники не хочуть змінюватись. Персонал чинить опір. Люди звикли працювати по-старому.

Все це правда. Але не вся.

Дослідження показують, що лідерство визначає 71% успіху змін серед співробітників. Відкритість керівника підвищує позитивну реакцію зміни. Опір керівника стимулює негативну реакцію підлеглих.

Дослідження, опубліковане в Journal of Organizational Behavior, підтверджує: опір керівника безпосередньо пов'язаний з опором підлеглих. Коли лідер негативно ставиться до змін, то це транслюється вниз по ієрархії. Інакше кажучи: ключовий опір не від виконавців, а від керівників. Особливо – від топ-менеджменту.

Парадокс? Не зовсім. Топ-менеджери вміють гарно говорити про зміни. Вони ходять на конференції, читають книжки про трансформацію, замовляють консультантів. Але коли справа доходить до реальних змін у їхній власній роботі – включається захисний механізм.

Процесний підхід робить роботу прозорою. А прозорість – штука незручна. Раптом виявиться, що деякі наради безглузді? Що деякі рішення ухвалюються без даних? Що деякі керівники не зовсім розуміють, чим займаються їхні підрозділи?

Краще залишити все як є. У звичному, затишному, непрозорому стані.

Прихований саботаж рідко виглядає як саботаж. Ніхто не каже: «Я проти процесів». Говорять інше:

• «Зараз не час, у нас квартальний звіт»
• «Це все добре, але спочатку розберемося з поточними завданнями»
• «Мені ніколи, я завантажений»
• «У нас специфіка, стандартні підходи не працюють»

Вічна зайнятість – найкращий захист від змін. Причому зайнятість найчастіше реальна. Запитання в іншому: звідки вона береться?

Якщо керівник постійно «в режимі пожежі» – це ознака поганої організації роботи. Невміння планувати. Невміння делегувати. Невміння побудувати процеси так, щоб вони працювали без ручного керування.

Але визнати це – означає визнати проблему у собі. Набагато простіше списати все на «об'єктивні обставини» та «складну ситуацію на ринку».

За даними дослідження Oak Engage (2023), 41% співробітників називають головною причиною опору змін недовіру до керівництва. На другому місці – нерозуміння причин змін (39%).

При цьому 74% керівників стверджують, що залучають співробітників до розробки стратегії змін. Але лише 42% співробітників почуваються включеними. Розрив у сприйнятті – майже вдвічі. Керівники гадають, що комунікують. Співробітники не чують. Або чують інше: слова про зміни та дії, які цим словам суперечать.

Ще одна поширена помилка: робота з процесами – це «малювання схемок». Щось для аналітиків та методологів. Красиві діаграми у звітах. Насправді модель процесу – це спосіб побачити реальність. Зрозуміти, із чого складається результат. Скільки коштує кожна дія – у часі, у грошах, у зусиллях. Які дії створюють цінність для клієнта, а які – просто «так історично склалося».

Коли керівник каже «я і так знаю, як у нас все працює» – це майже завжди ілюзія. Він знає своє уявлення про процес. А уявлення співробітників може бути зовсім іншим. І реальність – третім варіантом.

Поки немає моделі – є лише думки. А думок стільки, скільки людей у ​​кімнаті. Модель процесу дозволяє перейти від абстракцій до фактів. Від «ми працюємо добре» до «ось конкретні дії, ось їх вартість, ось результат». Це незручно. Це потребує чесності. Але це єдиний спосіб керувати, а не просто реагувати на проблеми.

Повернемося до початку. Навіщо керівнику розбиратися у процесах? Тому що процесний підхід – це не методологія для аналітиків. Це управлінська дисципліна. А управління – прямий обов'язок керівника.

Дослідження Leadership IQ показало: 40% топ-менеджерів готові до ризиків та змін. Серед лінійних співробітників – лише 24%. Керівники на 66% охочіше приймають ризики, ніж їхні підлеглі.

Здавалося б, це добре – керівники відкриті для змін. Але тут криється пастка. Керівник може бути відкритим до змін у компанії. Але не до змін у собі.

Вимагати від співробітників працювати за регламентом – легко. Самому освоїти новий інструмент управління – складніше. Визнати, що поточний спосіб роботи неефективний – ще складніше.

За даними Medium, відсутність підтримки з боку топ-менеджменту – одна з головних причин провалу BPM-ініціатив. Керівники можуть не бачити негайної цінності або надавати пріоритет іншим проєктам.

«Інші проєкти» – це завжди знайдеться. Питання, що стоїть за цим пріоритетом: реальна необхідність чи небажання виходити із зони комфорту.

Починати з себе – звучить як банальність. Але в контексті процесного підходу це дуже конкретна дія.

• Перше. Визнати, що модель процесу потрібна не «для співробітників», а для розуміння реальності. Для ухвалення рішень на основі фактів, а не відчуттів.
• Друге. Опанувати базові навички роботи з процесами. Не «делегувати аналітикам», а навчитися читати моделі, розуміти, що вони показують, ставити правильні питання.
• Третє. Дотримуватись правил, які сам затвердив. Не «загалом», а буквально. Щоразу, коли керівник оминає процес – він надсилає сигнал: правила не працюють.
• Четверте. Прийняти, що прозорість – це не загроза, а можливість. Можливість побачити проблеми до того, як вони стануть кризою. Можливість керувати, а не гасити пожежі.

Для тих, хто готовий розбиратися глибше – є системне навчання для власників процесів. Це не про «малювання схемок». Це про розуміння, як читати моделі процесів і використовувати їх для керування. Курс для керівників, не для аналітиків.

Людина – найненадійніший і непередбачуваний ресурс у будь-якій організації. Це не цинізм, це факт.

Процесний підхід не скасовує людський фактор. Але він дозволяє зробити роботу більш передбачуваною. Зменшити залежність від «незамінних» співробітників. Передавати знання, а не втрачати їх під час звільнення.

Головна перешкода на цьому шляху – не опір виконавців. Виконавці адаптуються, коли бачать, що керівництво дійсно змінюється. Головна перешкода – керівники, які хочуть змінити всіх, окрім себе.

Змінювати інших – легко. Міняти себе – робота.